轉(zhuǎn)型五大趨勢，保險運營升級的套路有哪些？

日期：2017-12-20?閱讀：

當今中國保險市場正在經(jīng)歷深刻變化，對保險企業(yè)的后端運營提出越來越大的挑戰(zhàn)。從企業(yè)外部環(huán)境來看，客戶行為需求正在發(fā)生變化，尤其進入互聯(lián)網(wǎng)時代，保險消費者對便捷、融合、信息一致化、一體化的服務需求正在逐步增加，挑戰(zhàn)保險公司的服務能力。

同時新技術(shù)層出不窮，如云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等，這些技術(shù)蘊含著巨大的潛力，讓企業(yè)效率獲得進一步提升成為可能，如何有效運用新技術(shù)提升企業(yè)效能成為企業(yè)亟待研究的問題。而從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境看，受市場與政策影響，保險公司承保和投資兩端的利潤正在受到擠壓，如何降低成本維持利潤決定著企業(yè)能否長期存活。而伴隨業(yè)務規(guī)模擴大、業(yè)務結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)快速創(chuàng)新的需求也在不斷增加，后端運營的工作量和復雜度不斷上升，考驗著企業(yè)的綜合運營能力。

總結(jié)來說，客戶行為的改變，新技術(shù)的發(fā)展，利潤壓力與結(jié)構(gòu)調(diào)整都對保險公司后端運營提出了越來越高的要求。在這樣的背景下，一個具有競爭力的保險企業(yè)必須擁有卓越的運營能力，實現(xiàn)三大目標：客戶體驗一致便捷、運營成本效率有效優(yōu)化、運營質(zhì)量風險有效防范。

當前全球保險運營轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)五大趨勢

運營模式解決的是“怎么做”的問題，從界面、交付、到管理。為實現(xiàn)卓越運營的目標，全球保險企業(yè)正在積極尋找運營變革的途徑，以客戶為中心，實現(xiàn)一致化、便捷化、共享化、價值化。目前正經(jīng)歷五方面調(diào)整和轉(zhuǎn)變：

1、以客戶為中心的端到端視角彌補傳統(tǒng)服務范圍小、客戶理念不足的缺陷

傳統(tǒng)企業(yè)受制于職能部門與條線、條線與條線間的隔離，客戶服務理念格局有限，往往只能提供有限范圍內(nèi)固定的服務，如簡單的作業(yè)服務和客服。盡管各條線秉持“不出錯”的準則，但從全流程角度看，不乏存在斷點造成客戶體驗缺失。

為滿足客戶需求，提升客戶體驗，保險公司需要以客戶為中心，從原本小范圍有限服務，轉(zhuǎn)換為以客戶需求為導向，全盤統(tǒng)籌管理。以全球領先保險集團安聯(lián)保險為例，通過將原本三條業(yè)務條線獨立運營的業(yè)務條線模式轉(zhuǎn)變?yōu)檎锨岸双@客與后端運營的共享協(xié)同模式，將三大業(yè)務條線融合并配套建立客戶統(tǒng)籌管理機制，最終實現(xiàn)向端到端的客戶視角的轉(zhuǎn)型。在此過程中，該企業(yè)建立起一套由客戶需求牽引服務的機制，包括建立客戶需求聆聽機制、客戶需求統(tǒng)籌管理機制、以客戶為中心的指導原則以及運營日常管理監(jiān)督和優(yōu)化機制，支持成功轉(zhuǎn)型。

2、提供一致的客戶界面，杜絕傳統(tǒng)客戶信息分散、服務標準不一致的問題

提升客戶體驗，同時便于內(nèi)部管理，保險企業(yè)還需要做到統(tǒng)一客戶界面，實行數(shù)據(jù)的扎口管理。傳統(tǒng)保險企業(yè)盡管各業(yè)務條線、各渠道或多或少掌握著客戶信息，但受制于技術(shù)不足、跨條線融合欠佳等局限，這些信息之間并未實現(xiàn)有效互通，客戶一旦跨渠道，高品質(zhì)服務難以銜接，客戶體驗受到影響。因此，為客戶提供統(tǒng)一一致的客戶界面以及標準化的服務至關重要。

統(tǒng)一一致的客戶界面包含兩層含義，首先，企業(yè)需要給客戶提供統(tǒng)一的服務信息知識，包括產(chǎn)品類型、產(chǎn)品條款、業(yè)務辦理渠道及流程等知識性信息，確保多個渠道對同一類問題的回答口徑一致。其次，企業(yè)需要給客戶提供統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)，包括客戶個人信息、購買記錄、溝通記錄等，確保多個渠道對客戶信息的共享實時同步，體現(xiàn)服務連貫性。

實現(xiàn)統(tǒng)一一致的客戶界面，企業(yè)首先需要從內(nèi)部打通渠道間的隔離，其次建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，包括數(shù)據(jù)口徑、統(tǒng)計方法等，再者必須做到不同渠道請求數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)源要一致，確保多渠道擁有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)目錄。

3、簡化流程，依托新技術(shù)使運營智能化，代替?zhèn)鹘y(tǒng)復雜的流程

簡化流程是保險公司發(fā)揮“集約化”效果的必由之路，傳統(tǒng)流程多以現(xiàn)場、紙質(zhì)、層層授權(quán)為基礎，流程前后臺交互繁多。以產(chǎn)險代理人渠道理賠流程為例，傳統(tǒng)流程中僅授權(quán)這一項就要涉及保險代理人與后臺運營的多次往返。如果企業(yè)能夠?qū)巫C授權(quán)等操作步驟集中處理，那么優(yōu)化后的流程能夠使前后臺分工清晰，多次交互改為一次完成，使成本下降、效率提升。

利用新技術(shù)使運營智能化也已成為保險企業(yè)提升運營能力的關鍵趨勢。某日本領先壽險與醫(yī)療險公司將人工智能（AI）光學字符識別（OCR）技術(shù)運用到客戶信業(yè)務獲取、保單管理與理賠管理流程中，同時運用機器人流程自動化（RPA）于審批流程中，提升智能化運營水平。如今，新技術(shù)已經(jīng)覆蓋了該企業(yè)60%的運營業(yè)務，帶來了約20%的運營成本下降。

4、最大程度地實現(xiàn)專業(yè)化共享，彈性調(diào)度，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)模式下資源分散的局面

如今，中國很多領先金融機構(gòu)的運營版圖正在日漸拓展，在此背景下，更好地共享資源成為發(fā)展的關鍵一步。有效共享資源能夠幫助企業(yè)高效控制并利用客戶數(shù)據(jù)，便于最大限度地發(fā)掘客戶潛力，為新業(yè)務奠定堅實基礎，為老業(yè)務提供生根條件，并最大限度地集中調(diào)配資源，有效提高資源利用效率。

再以全球領先保險公司安聯(lián)保險為例，為實現(xiàn)專業(yè)化共享與彈性調(diào)度，建立了統(tǒng)一的需求接受界面和任務分發(fā)平臺，實現(xiàn)作業(yè)扎口管理，把控客戶數(shù)據(jù)，同時集中分配，集約化工作，提高企業(yè)資源的利用率。

5、運營要向產(chǎn)品化和專業(yè)化過渡，改變傳統(tǒng)成本中心的設置

保險企業(yè)隨著內(nèi)部管控系統(tǒng)的發(fā)展與業(yè)務的推進，運營不應當僅僅扮演成本中心的角色，對運營的價值管理應成為常態(tài)。在此趨勢下，運營部門將成為向內(nèi)外部客戶提供專業(yè)服務的供應商。

實現(xiàn)運營的價值具體可以通過如下三種途徑實現(xiàn)：首先，運營部門可以整合內(nèi)外部資源，成為保險公司信息資源中心；其次，可以從對內(nèi)服務轉(zhuǎn)向同時服務于內(nèi)外部客戶，將服務產(chǎn)品化，完成從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變；再者，可以區(qū)別于銷售部門，擁有自己的收費方式和專有品牌，提供有償服務。

卓越運營轉(zhuǎn)型勢在必行，多業(yè)務條線的全球保險集團早已構(gòu)建了集團運營板塊，確保統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和資源共享。中國的保險公司應該及時參考上述方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)運營觀念，構(gòu)建更低成本更高效率的理賠體系。

中國保險公司如何實現(xiàn)運營升級？

理念既已轉(zhuǎn)變，那實踐中保險公司應當盡快采取哪些舉措？我們建議首先要明確運營優(yōu)化的目標。運營轉(zhuǎn)型是個持續(xù)不斷的過程，其轉(zhuǎn)型的動因主要來自于對商業(yè)模式的演化。在商業(yè)模式日新月異的今天，保險公司需要不斷思考運營轉(zhuǎn)變，設定在客戶體驗、成本效率和質(zhì)量風控方面的新目標。常見的量化目標主要是客戶滿意度的提升、綜合成本優(yōu)化和風險差錯率的降低。在不同的發(fā)展階段，有效平衡三項目標之間的優(yōu)先級尤為重要。

在目標明確的前提下，以客戶為中心，從如下四大方面做起：界面統(tǒng)籌、流程精益、資源共享、透明管理。

1、界面統(tǒng)籌

客戶界面指向客戶提供服務的渠道的物理存在，包括電話中心、移動APP或微信、門店、業(yè)務員等。客戶界面統(tǒng)籌、信息互通共享是卓越運營轉(zhuǎn)型成功與否的核心點，保險公司應當予以足夠的重視。當前，盡管很多保險公司構(gòu)建了線下線上多元化的客戶服務界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撐、以及界面建設的統(tǒng)籌規(guī)劃仍需思考。

BCG的保險客戶調(diào)研顯示，未來客戶對于線上界面的接受程度更深，超過一半的客戶愿意通過線上平臺完成各項活動?；诖?，我們認為移動端除信息推送外，將承載更多服務功能，增加客戶粘性，而其他界面將輔助移動端更好完成各種復雜的活動。然而目前多數(shù)保險公司存在移動端多而雜的現(xiàn)象，各個業(yè)務單位快速推出、缺乏協(xié)同。一些不成功的APP或微信公眾賬號也沒有及時退出，給客戶造成了困擾。

如何優(yōu)化統(tǒng)一現(xiàn)有的客戶服務界面？如何統(tǒng)籌規(guī)劃即將開發(fā)的界面？我們建議保險公司建立“五大機制”，同時聚焦“兩大關注點”。

A、五大機制

產(chǎn)品體系：即在開發(fā)移動產(chǎn)品前，保險公司需預先明確移動應用需形成哪些分類？同時不同產(chǎn)品之間的關系是什么？構(gòu)建產(chǎn)品體系作為準繩。

需求準入和退出機制：保險公司對移動生態(tài)體系的愿景和實現(xiàn)順序需要有明確規(guī)劃，做到有所為、有所不為。開發(fā)過程中，企業(yè)可以允許權(quán)限范圍內(nèi)各專業(yè)子公司或職能部門依據(jù)需求開發(fā)移動產(chǎn)品，但同時也要設立相應的退出機制，設定產(chǎn)品效果驗收的時間節(jié)點，對效果難以達標的產(chǎn)品盡快停止開發(fā)以防止不必要的投入。

質(zhì)量控制機制：保險公司應當從內(nèi)容、功能、易用性、界面設計等維度把控產(chǎn)品質(zhì)量，塑造卓越用戶體驗。該機制也可以作為退出機制的重要參考。

資源配置機制：保險公司需要在開發(fā)、分發(fā)、運維的資源投入上形成合力，避免重復投入造成資源浪費。

部門協(xié)作機制：在問題和新需求出現(xiàn)時，各條線、各部門應當建立高效協(xié)作機制，這種機制必須打破部門間的隔閡，從而實現(xiàn)快速響應和迭代。

B、兩個關注點

移動應用開發(fā)能力：開發(fā)能力是決定被開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵因素，因此保險公司需要時刻關注當前開發(fā)過程運用哪些領先的開發(fā)理念和工具。同時，界面的簡潔、操作簡易、后臺系統(tǒng)高效是移動端被接受的基礎。

移動應用推廣運營能力：提高用戶量以及使用頻度對提升移動產(chǎn)品的使用活躍度至關重要。因此產(chǎn)品在開發(fā)和后期迭代過程中，保險公司需要時刻思考如何提高移動應用的客戶流量和易頻率。其中積分體系的設立也有助于移動界面的推廣。舉例而言，澳洲的QANTAS ASSURE與澳洲航空聯(lián)合推出積分計劃，其移動健康管理平臺通過積分激勵良好的健康行為，并將積分作為價值返還給客戶，同時幫助客戶尋找最合適的保險產(chǎn)品。

2、流程精益

流程優(yōu)化主要有六大手段：第一，流程是不是簡化了？第二，流程是不是標準化了？第三，哪些流程環(huán)節(jié)可以通過集中化實現(xiàn)效率提升和成本節(jié)約？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程環(huán)節(jié)是不是可以應用更多的數(shù)字化和自動化手段，甚至是應用機器人（RPA）、人工智能（AI）等先進技術(shù)？第六，管理是不是可以更加優(yōu)化，減少不必要的資源投入？德國安聯(lián)是流程創(chuàng)新的典范，在過去的10年中啟用NPS監(jiān)控客戶體驗，為流程優(yōu)化輸入需求，并不斷地通過端到端的精益化流程優(yōu)化機制，實現(xiàn)流程創(chuàng)新。整個公司通過這方面的努力，達到了約15-20%的成本節(jié)約。

3、資源共享

資源集約共享是指通過資源組合方式的優(yōu)化和資源投入的統(tǒng)籌安排，提高營運體系的整體效能。通過共享，降低成本，提升效率，同時提升客戶體驗。隨著科技水平的提升，資源共享已不再局限于集團層面物理中心的建設，通過云平臺建設，可以實現(xiàn)邏輯上的集約。

資源云平臺的定義：基于網(wǎng)絡，以按需求、易拓展的方式，實現(xiàn)共享式運營服務的平臺模式。對客戶而言，這個平臺能夠帶來一致的體驗；對于公司而言，這個平臺能夠確保資源的靈活調(diào)配，提升效率；對于企業(yè)員工而言，這個平臺能夠精準撮合，最大化發(fā)揮員工能力，提升技能。

雖然在保險運營領域，“云運營”的概念還未廣泛落地，但在其他行業(yè)早就有成熟應用。以滴滴為例，資源調(diào)度平臺幫助撮合乘客和司機達成交易，同時通過后臺時間、GPS定位等數(shù)據(jù)跟蹤分析乘客群體用車規(guī)律，進而為司機群體服務，該平臺同時也是管理平臺，協(xié)助管理車隊和司機。由此可見，需求統(tǒng)籌、精準撮合、閉環(huán)管理是云平臺運轉(zhuǎn)的核心特點。

BCG項目經(jīng)驗顯示，許多保險公司在資源共享方面均存在多個機會：界面、責任相同的作業(yè)、簡單的基礎作業(yè)服務和客戶社區(qū)都可以進行跨條線共享，推動卓越運營。

4、管理透明

運營工作容易“毀于細節(jié)”，科學、精細、透明化的管理是運營安身立命的基礎。當前的運營指標體系旨在服務考核，主要在較為宏觀的層面上反映工作結(jié)果，從數(shù)量上透明反映運營工作效率這方面仍不夠。搭建運營價值管理體系，需要從運營目標出發(fā)、以價值驅(qū)動為導向，將效率、質(zhì)量、風控、服務、重點項目等核心運營指標層層分解，并將不同層級的指標體系與運營各管理層級（集團、子公司、分公司、中支）和管理單位（運營管理相關部門、后臺中心等）的權(quán)責范圍對應，形成邏輯嚴密、覆蓋全面、以數(shù)字為基礎的價值管理體系。價值管理體系的形成是運營從成本中心向價值中心過渡的基礎，沒有這個基礎就談價值創(chuàng)造有些過早。

數(shù)據(jù)質(zhì)量直接影響價值管理的有效性，因此運營價值管理體系的搭建需要建立明確的運營數(shù)據(jù)的收集和分享機制。目前國內(nèi)保險公司普遍面臨數(shù)據(jù)質(zhì)量治理問題，包括各分公司或部門數(shù)據(jù)口徑不一致、參數(shù)設置缺乏統(tǒng)一標準及單一負責人、數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里未形成“可采集點”、大量人手處理導致數(shù)據(jù)滯后等。未來要提升運營數(shù)據(jù)質(zhì)量，需要從治理及技術(shù)兩個方面著手。

在治理上，運營數(shù)據(jù)的來源往往涉及多個條線及部門（運營、人力資源、財務、各業(yè)務條線等），需要成立跨條線數(shù)據(jù)管理工作組對運營相關數(shù)據(jù)進行梳理，并委任各“數(shù)據(jù)類別”的負責人，由負責人牽頭統(tǒng)一“數(shù)據(jù)類別”的定義、計算方法、獲取路徑。在系統(tǒng)上，根據(jù)數(shù)據(jù)負責人的要求，進行重點運營數(shù)據(jù)的自動化，包括更新、采集與報表；數(shù)據(jù)庫從各個生產(chǎn)系統(tǒng)剝離，整合為中央運營數(shù)據(jù)平臺，減少重合。

除了以上的四大方面外，我們認為建立快速敏捷的運營優(yōu)化體制至關重要，通過敏捷性項目組的方式確保運營隨著商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變而快速轉(zhuǎn)變，通過專業(yè)化分工實現(xiàn)運營的穩(wěn)定，形成“雙速機制”，在變革和維穩(wěn)中找到平衡點。

運營優(yōu)化是持久戰(zhàn)，我們堅信具有良好運營體系的保險公司將日益顯示出其競爭優(yōu)勢。

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【轉(zhuǎn)自：中國保險報 · 中保網(wǎng)  作者：何大勇/胡瑩 如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除】